En 1637, Descartes publie son Discours de la méthode, « pour bien conduire sa raison et chercher la vérité dans les sciences ». Son intuition tient en une idée simple : l’intelligence ne suffit pas, il faut une manière de procéder.
Près de quatre siècles plus tard, l’intuition s’applique étonnamment bien au Business Indirect. Les entreprises que nous rencontrons ne manquent ni d’énergie, ni de talent, ni de bons partenaires. Ce qui leur manque, c’est un cadre. Descartes nous pardonnera ce clin d’œil : le Business Indirect aussi gagne à être conduit avec méthode !
Le constat : l’absence de méthode
Dans la plupart des organisations, chaque Channel Manager avance selon son expérience, son intuition et ses réflexes personnels. Ce qui fonctionne chez l’un n’est ni formalisé, ni transmis, ni reproductible.
Prenons deux Channel Managers d’une même entreprise. Le premier réunit chaque trimestre ses cinq partenaires clés, suit leurs Business Plans et anticipe les écarts. Le second passe ses journées à répondre aux urgences, à relancer des devis et à préparer des présentations. Le premier obtient de bien meilleurs résultats. Mais rien de sa pratique n’est écrit, ni partagé. Le jour où il quitte l’entreprise, sa méthode part avec lui.
La performance repose alors sur les individus… jamais sur l’organisation.
Des outils alignés ne font pas une méthode
D’autres entreprises pensent avoir structuré leur développement indirect parce qu’elles disposent d’un programme partenaires, d’un CRM, d’un portail et d’un Channel Manager. Mais aligner des outils n’a jamais constitué une méthode.
Sans démarche d’ensemble, ces briques fonctionnent en silos : le recrutement ignore la proposition de valeur, l’onboarding ignore les Business Plans, et le pilotage se résume à quelques tableaux de chiffre d’affaires.
On confond alors activité et stratégie. Les décisions se prennent au fil des opportunités, les priorités changent d’un trimestre à l’autre, et les équipes multiplient les actions… sans jamais savoir si elles avancent dans la bonne direction.
Le problème ne vient pas des partenaires, ni des produits. Il vient de l’absence d’une méthode partagée pour sélectionner, développer et piloter son réseau.
Le véritable enjeu : combattre l’opportunisme
60 % d’échecs dans les partenariats. Le constat est accablant, et l’opportunisme en constitue la première cause.
Pendant longtemps, le développement indirect s’est construit de manière intuitive. Un revendeur souhaite distribuer vos solutions ? On le recrute. Un intégrateur manifeste son intérêt ? On signe un contrat. Un commercial connaît un partenaire potentiel ? On le référence. Un client demande un partenaire local ? On en recherche un.
Prise isolément, chacune de ces décisions semble raisonnable. C’est leur accumulation qui pose problème. Progressivement, le réseau évolue au gré des opportunités… mais il ne se construit pas, il ne s’engage pas, il ne se développe pas.
Les symptômes sont connus : des résultats décevants, des partenaires qui ne s’impliquent pas, de nouveaux partenaires qui déçoivent, des Channel Managers débordés qui font souvent le travail à la place de leurs partenaires. Et un COMEX qui se pose légitimement des questions, parce qu’il pressent que la capacité du réseau est largement sous-exploitée.
Pourquoi une méthode change tout
Le développement indirect est souvent présenté comme un simple canal de vente. Nous pensons qu’il est bien davantage : c’est une véritable discipline de management. Et comme toute discipline de management, elle exige une vision, une méthode, des processus, des outils, des indicateurs et une gouvernance.
Personne n’imaginerait piloter une force de vente directe sans objectifs, sans pipeline et sans revues. C’est pourtant ce que font de nombreuses entreprises avec leur réseau de partenaires, alors qu’il représente souvent une part majeure de leur chiffre d’affaires.
Une méthode permet de répondre à des questions essentielles :
- Quels marchés voulons-nous développer ?
- Quels partenaires devons-nous recruter, et combien nous en faut-il réellement ?
- Quelles catégories de partenaires privilégier ?
- Quels partenaires devons-nous développer en priorité ?
- Où devons-nous investir, et comment arbitrer nos ressources ?
- Comment mesurer la performance ?
Autrement dit, une méthode transforme une succession d’opportunités en une véritable stratégie.
Les cinq principes de la Méthode PAD®
La Méthode PAD® est un référentiel de 38 leviers de performance pour structurer, développer et piloter une stratégie partenaires performante. Son ambition : transformer votre réseau en un actif stratégique et un véritable moteur de croissance. Elle repose sur cinq principes fondamentaux.
- Partir de la stratégie, jamais des opportunités. Le réseau partenaires doit être la traduction des ambitions de l’entreprise et de son Go-To-Market, et non le résultat d’une succession de rencontres.
- Construire le bon réseau plutôt que le plus grand. Les partenaires sont sélectionnés en fonction des marchés à couvrir, des offres à commercialiser, de leur potentiel et de leur capacité à créer de la valeur.
- Considérer chaque partenaire comme un investissement. Recruter, onboarder, former, accompagner et développer un partenaire représente un coût. Les ressources doivent donc être concentrées sur les partenaires présentant le meilleur potentiel de développement et de profitabilité.
- Transformer la relation partenaire en projet commun. Proposition de valeur, onboarding, Business Plan, co-selling, marketing et convergence alignent l’entreprise et ses partenaires autour d’objectifs, d’actions et d’engagements partagés.
- Piloter le réseau comme un actif stratégique. La performance se mesure à tous les niveaux, du partenaire à la Direction Générale en passant par les Channel Managers et la Direction Channel, à partir de Business Plans, de KPIs, de revues régulières et d’un cockpit de pilotage.
Une logique progressive et personnalisée
La Méthode PAD® suit une logique simple, en cinq étapes : la stratégie indirecte, l’organisation du réseau, sa construction, son développement, puis son pilotage.
Chaque étape est personnalisée et prépare la suivante. Chaque levier renforce les autres. La performance ne résulte donc pas de l’application isolée de quelques Best Practices, mais de leur cohérence et de leur exécution dans la durée.
Revenons à nos deux Channel Managers. Avec une méthode partagée, la pratique du premier devient celle de toute l’équipe : les mêmes revues, les mêmes Business Plans, les mêmes indicateurs. Le second n’a plus à improviser, et l’entreprise ne dépend plus d’une seule personne.
En une phrase : la Méthode PAD® consiste à passer d’une gestion opportuniste des partenaires à un véritable système de management de la performance indirecte, structuré, exécuté et piloté.
Par où commencer ?
Comme chez Descartes, la première règle est de ne rien tenir pour acquis. Avant de décider quoi changer, mesurez où vous en êtes réellement : sur quels leviers votre réseau est solide, et sur lesquels il repose encore sur l’intuition. C’est souvent la première étape d’une méthode qui tient dans la durée.