Janvier. Le comité de direction d’un éditeur de logiciels se réunit pour fixer le cap de l’année. L’objectif est ambitieux : un tiers de la croissance doit venir des partenaires. Le réseau compte une soixantaine d’intégrateurs et de revendeurs, dont la moitié a été signée au cours des dix-huit derniers mois. Un programme partenaires existe, un portail a été lancé, deux Channel Managers ont été recrutés. Tout semble en place.
Douze mois plus tard, le constat est plus nuancé. Une dizaine de partenaires réalisent l’essentiel du chiffre d’affaires indirect. Une vingtaine n’ont signé aucune affaire. Les Channel Managers passent leurs semaines à éteindre des incendies, et personne ne sait vraiment dire si l’investissement a été rentable.
Ce scénario, nous l’avons vu se répéter sous des formes très diverses, chez des éditeurs, des ESN, des constructeurs et des entreprises technologiques de toutes tailles. Il illustre un paradoxe que plus de vingt ans de missions ne cessent de confirmer.
Un paradoxe observé sur plusieurs centaines de missions
Les entreprises investissent des moyens considérables pour recruter de nouveaux partenaires, mais très peu exploitent réellement le potentiel de leur écosystème. Les partenaires sont recrutés, formés, outillés… puis chacun espère que le chiffre d’affaires suivra naturellement.
Dans la réalité, les résultats restent souvent très éloignés des ambitions. Et la tentation est grande de chercher un coupable : des partenaires « pas assez engagés », une offre « pas assez mature », un marché « plus difficile que prévu ».
Ni les partenaires, ni les produits : il manque un cadre
Le problème ne vient généralement ni des partenaires, ni des produits. Il manque un cadre reliant stratégie, priorisation, engagement, exécution et performance.
Reprenons notre éditeur. Ses partenaires n’étaient pas mauvais. Ils ont été recrutés au fil des opportunités, sans que personne ne se demande s’ils couvraient les bons marchés, s’ils avaient les compétences pour vendre l’offre, ni ce que l’éditeur attendait précisément d’eux. Chacun a reçu le même kit de démarrage et la même attention, quel que soit son potentiel. Aucun objectif commun n’a été formalisé. Le réseau a grandi, mais il n’a pas été construit.
C’est précisément l’objet du Channel Performance Management (CPM) : un cadre de référence pour piloter le Business Indirect, avec la même rigueur que celle appliquée aux clients et aux autres actifs stratégiques de l’entreprise.
« La performance d’un réseau partenaires ne dépend pas du nombre de partenaires recrutés, mais de la manière dont ils sont sélectionnés, développés et pilotés. »
Un cadre ne suffit pas : encore faut-il savoir comment piloter
Un cadre dit ce qu’il faut piloter. Il ne dit pas comment. C’est le rôle de la Méthode PAD®, qui identifie et modélise les Best Practices du développement indirect.
Ces Best Practices sont organisées en 38 leviers de performance, de la Vision à la profitabilité, du Go-To-Market au recrutement, de l’onboarding aux Business Plans, de la cartographie à la consolidation des KPIs. Chaque levier répond à une problématique concrète et peut être actionné indépendamment : comment choisir les partenaires à recruter, comment réussir leurs cent premiers jours, comment construire un Business Plan qui engage réellement les deux parties, comment savoir où investir.
Pour notre éditeur, cela aurait changé l’ordre des décisions. Avant de signer le trentième partenaire, il aurait défini les marchés à couvrir et le profil du partenaire idéal. Avant de distribuer le même kit à tout le monde, il aurait cartographié son réseau pour identifier les dix partenaires qui méritaient un accompagnement renforcé. Avant de constater le chiffre d’affaires manquant en fin d’année, il aurait signé des Business Plans avec ses partenaires stratégiques et suivi leur exécution chaque trimestre.
Industrialiser les Best Practices
Une méthode qui repose sur des fichiers Excel et sur la mémoire de quelques personnes finit toujours par s’éroder. Un Channel Manager change de poste, et ses bonnes pratiques partent avec lui. Une revue trimestrielle est reportée, puis oubliée.
Ces Best Practices peuvent désormais être industrialisées grâce à ChannelPerf, la plateforme technologique du CPM. Elle permet de les mettre en œuvre au quotidien, d’en mesurer les résultats et de les améliorer en continu, pour les Channel Managers comme pour la Direction Générale.
Trois briques, une seule approche
C’est la complémentarité des trois qui donne toute sa force à cette approche : le CPM définit le cadre, la Méthode PAD® modélise les Best Practices, ChannelPerf les met en œuvre.
Retirez l’une des trois, et l’édifice vacille :
- Un cadre sans méthode reste une intention. Tout le monde s’accorde sur l’importance du réseau, mais personne ne sait par où commencer.
- Une méthode sans outil dépend des individus. Elle fonctionne tant que les bonnes personnes sont là, et s’arrête quand elles partent.
- Un outil sans méthode produit des tableaux de bord que personne ne sait interpréter. On mesure beaucoup, on décide peu.
Recruter plus, ou piloter mieux ?
Face à des résultats décevants, le premier réflexe est souvent de recruter davantage de partenaires. C’est rarement la bonne réponse. Ajouter des partenaires à un réseau non piloté, c’est ajouter de la charge sans ajouter de performance.
Nous en sommes convaincus : les entreprises qui réussissent leur stratégie partenaires ne sont pas celles qui recrutent le plus de partenaires, mais celles qui savent le mieux les sélectionner, les aligner, les engager, les développer et piloter leur performance.
Faire du réseau un avantage concurrentiel durable
Un réseau de partenaires bien piloté est l’un des actifs les plus difficiles à copier pour un concurrent. Un produit se réplique, un prix s’aligne. Un écosystème de partenaires engagés, compétents et profitables se construit en années, pas en trimestres.
C’est tout l’enjeu de faire du Business Indirect un véritable levier stratégique de croissance, et non un canal de vente secondaire que l’on regarde de loin.
« Un réseau de partenaires performant ne résulte jamais du hasard. Il est toujours le fruit d’une vision, d’une méthode et d’un pilotage rigoureux. Il se construit. Il s’organise. Il s’engage. Il se développe. Il se pilote. »
— René Causse, fondateur de PAD Consulting